Beweging bij Burgerzaken

Traject waarbij een vastgelopen afdeling weer op stoom kwam

Bij een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) in 2017 scoorde Burgerzaken het laagste van alle organisatie-onderdelen bij de gemeente Leeuwarden. Voor het management was dit niet verrassend. Het was al een tijdje onrustig. Er werd veel over elkaar gepraat, in plaats van met elkaar. Er werden geen noemenswaardige initiatieven voor verbetering genomen. De afdelingsoverleggen waren inspiratieloos en er was sprake van wantrouwen ten opzichte van het management. Ondanks alle goede bedoelingen was het niet gelukt de vinger erachter te krijgen en tot verbetering te komen. De uitslag van het MTO was een goede reden om er nu echt werk van te gaan maken, met elkaar in gesprek te gaan en aan de gesignaleerde tekortkomingen te gaan werken. Daarbij werd externe ondersteuning ingeschakeld.

De eerste fase bestond uit een individueel gesprek met alle 29 medewerkers en leidinggevenden. De rode draden uit deze gesprekken zijn op een zaterdagmiddag in een bijeenkomst met alle betrokkenen gedeeld. Belangrijke punten waren:

  • Onderlinge verwachtingen tussen team en management lopen uiteen:
    • Vanuit het team: meer inlevingsvermogen gevraagd
    • Vanuit het management: meer initiatief gevraagd
  • Werkzaamheden zijn verdeeld in veel kleine klussen, mensen krijgen moeilijk overzicht, er is sprake van detailplanning
  • Veel ad hoc werkzaamheden, nauwelijks tijd voor verbeteringen
  • Scheve verdeling in werklast en ervaren werkdruk
  • Teamoverleg matig bezocht; veel eenrichtingsverkeer en te vrijblijvend
  • Nodige onderlinge irritaties
  • Aanspreken is voor leidinggevende was het adagium
  • Veel overleg tussen ‘de coulissen en weinig op het podium’
  • Veel (wisselende) beelden over het management
  • Mensen willen weer trots zijn op hun werk en afdeling.

Sirkka ten Kleij, senior medewerker: ‘ik herkende volledig de rode draden die gepresenteerd werden, en velen met mij’

Sandra van Riet, teamleider: ‘het hele overzicht was best pijnlijk om te zien, maar het lag nu ook op tafel, we wisten dat we met elkaar aan de bak konden’


Tevens werd dit moment gemarkeerd om met elkaar te erkennen dat dit de oogst is. Dit gemarkeerde moment vormde daarmee het vertrekpunt om met elkaar mee aan de slag te gaan: het traject Burgerzaken 2.0 was geboren.

Burgerzaken 2.0

Burgerzaken 2.0 bestond uit drie oplossingsrichtingen:

1. experimenteren met werkwijzen om de klantgerichtheid te vergroten
2. het bestaande teamontwerp herijken
3. korte termijn-resultaten boeken

Voor iedere lijn werd een werkgroep opgericht, zodat de gekozen oplossingen vanuit de mensen zelf kwamen.

1. Klantgerichtheid vergroten

Er bestonden veel ideeën over hoe bepaalde zaken anders konden. Het viel daarbij op dat bepaalde middelen, zoals het hebben van een goede informatiezuil, tot heilige graal verheven werden. De informatiezuil als oplossing voor alles.

Met de werkgroep werd eerst stil gestaan bij wie nou eigenlijk de klanten zijn en aan welke knoppen je kunt draaien om de dienstverlening te verbeteren.


Foppe Jan Palsma, senior medewerker en tevens projectleider van dit onderdeel: ‘de hele doel & middelen discussie heeft mij veel geleerd. We waren al tijden met allerlei oplossingen bezig maar waren echt aan het vastdenken. We vergaten bij onze klanten te beginnen: wie zijn ze en wat hebben ze nodig?’


De werkgroep heeft een eigen klantonderzoek gedaan naar het verbeteren van de dienstverlening. Dat heeft concrete verbeteringen opgeleverd ten aanzien van de informatievoorziening en afspraakgericht werken.

2. Teamontwerp

Wat is een goed team? En aan welke principes voldoet een goed functionerend team?

Deze werkgroep is op zoek gegaan. Aan de hand van op elkaar ingrijpende teamprincipes werd telkens een vertaalslag gemaakt. Hierbij vormden de 4 dimensies van teamontwerp het vertrekpunt

Figuur 1: dimensies van teamontwerp (Van Amelsvoort e.a., 2003)

Daarbij werden ook goede praktijken van teams bij andere organisaties ingebracht. Werkgroepleden werden uitgedaagd om na te denken over het team van de toekomst en hun eigen bijdrage daaraan.


Sirkka ten Kleij, senior medewerker en tevens projectleider van dit onderdeel: ‘we kozen er bewust voor een dwarsdoorsnede van medewerkers in deze werkgroep te laten deelnemen, ook mensen die sceptisch waren. We moesten echt out-of-the-box-denken.
In de eerste bijeenkomsten leek het alsof we niet opschoten, maar gaandeweg merkte je dat we met elkaar steeds een stapje verder zetten in ons denkproces, er vielen puzzelstukjes op hun plek bij steeds meer werkgroepleden. Uiteindelijk maakte scepsis langzaam plaats voor trots op ons plan.’


In deze werkgroep is het idee geboren om Burgerzaken te splitsen in naar 2 teams: Documenten  & Verzoeken enerzijds en Burgerlijke Stand & BRP anderzijds. Ieder team met een eigen verantwoordelijkheidsgebied, eigen doelen, een nieuwe planningsvorm, eigen overleggen en eigen hulpmiddelen.

3. Korte termijnresultaten

Daar waar de andere werkgroepen eerst gingen nadenken en ontwikkelen, was dit de “doe-groep”. Het doel was om op korte termijn resultaten te boeken, zodat de eerste verbeteringen al meteen merkbaar waren. Ook voor de mensen die niet in een van de drie werkgroepen zaten. Het ‘laaghangende fruit’ werd gevonden in 3 zaken:

  • teamoverleggen: het invoeren van 10-minutenpraatjes, heldere opzet en invulling van rollen en van een passief naar een oplossingsgericht ‘eigen’ overleg
  • tijdwinst: wat kunnen we schrappen en slimmer doen? Formulieren aanpassen, kasten schoonmaken, teamafspraken aanscherpen, etc.
  • gebruik van communicatiemiddelen: wat kan per mail, wat doen we persoonlijk, wat juist wel of niet in het teamoverleg?

Sandra van Riet: ‘Het was mooi om te zien dat mensen die zich irriteerden aan een aantal praktische zaken goed hun ei kwijt konden in deze werkgroep. De resultaten over het teamoverleg bleken naadloos aan te sluiten op de basisideeën van de werkgroep teamontwerp.’ 


Collega’s informeren en teamstart-up’s

In een nieuwe bijeenkomst met alle medewerkers van de afdeling presenteerden de leden van de werkgroep teamontwerp de keuze voor 2 teams, de achtergrond van deze keuze en het voorstel voor de werkwijze. De splitsing kon op groot draagvlak rekenen en de besluitvorming verliep soepel.


Foppe Jan Palsma: ‘het eerste dat me tijdens deze bijeenkomst opviel was dat er een team stond. Je zag wel dat ze het spannend vonden om het aan hun collega’s te vertellen maar je zag ook dat ze trots waren op wat ze hadden bereikt. De sfeer was totaal anders dan de vorige plenaire bijeenkomst. Er was ook overal aan gedacht, op iedere vraag hadden ze antwoord. Het was een natuurlijk en doorleefd verhaal, waardoor het voor de anderen vanzelfsprekend was dat we het zo gingen doen, het was immers door hun eigen collega’s bedacht.’


Om de 2 teams een vliegende start te geven, hebben ze ieder een eigen teamdag gehad. Deze dag stond in het teken van een hernieuwde kennismaking en het leggen van een fundament voor het team: vertrouwen en inzicht in elkaars kwaliteiten. Hierbij stonden 2 vragen centraal:

•   Wie ben ik en wat breng ik mee?
•   Wat zijn onze drijfveren en gedragsstijlen?

Ter voorbereiding hebben alle medewerkers een Discover-vragenlijst ingevuld. De Discover-profielen zijn voor de teamdag individueel teruggekoppeld. Iedere medewerker had daarmee voor zichzelf inzicht in zijn/haar drijfveren en favoriete gedragsstijl.Op de teamdag zijn de teamwielen besproken. Wat zijn de patronen in het team? Waar zit de passie en de energie? Waar de blinde vlekken? Hoe worden we een effectief team en kunnen we verschillen benutten? En hoe herkennen we irritaties en leren we daar goed mee om te gaan? Dit heeft geleid tot teamafspraken.

Figuur 2: teamwielen die zijn ingezet (klik op de wielen om te vergroten)


Sandra van Riet: ‘bij beide dagen voelde ik de energie: er was een hoop gebeurd, veel nieuwe ideeën en hernieuwde kennismakingen. Soms botste het even, maar dat hoort er ook bij. Harmonie is het resultaat van een reeks goed opgeloste conflicten, zo heb ik inmiddels geleerd.’


Tot slot

Het gehele traject is gericht op het versterken van het eigenaarschap van medewerkers. De medewerkers krijgen meer ruimte en dragen meer verantwoordelijkheid. De teams zijn ook zo ontworpen dat ze nog wel een wederzijdse afhankelijkheid hebben. Zo blijft het toch één afdeling.

Ook de aanpak is daarop gericht. Juist waar sprake is van verschillende ‘kampen’ en waar behoefte is om het eigenaarschap aan de medewerkers terug te geven, is dialoog en het ‘op reis’ gaan met medewerkers een passende vorm.

Daarvoor zijn ook coachgesprekken gevoerd met teamleider Sandra. Over haar rolinvulling en benadering, over de te kiezen aanpak in bepaalde situaties.


Sandra van Riet: ‘ik heb veel geleerd in dit traject. Door los te laten en uit de traditionele werkwijze te stappen creëer je ruimte. Ruimte voor het team en ook ruimte voor mezelf om met zaken op iets langere termijn bezig te zijn. Ik had al vertrouwen in de medewerkers maar heb geleerd hoe ik hen kan versterken. Ook de Discover-profielen van mezelf en de teamwielen geven veel inzicht en veel handvatten. De begeleiding hierin was heel prettig.’


De beide senioren waren projectleider van een werkgroep en gaandeweg hebben zij steeds meer positie gepakt als aanvoerder van het team. De senioren en de teamleider vormen nu een drie-eenheid.

De reis van Burgerzaken loopt uiteraard nog door. De teams staan aan het begin van hun ontwikkelproces. Ze hebben het vertrouwen en de handvatten om volgende stappen te maken.

Ivo Konings

Ivo Konings

Adviseur bij Collegamento

Ivo begeleidt mensen, teams en organisaties in het publieke domein bij hun transitie of (door)ontwikkeling. Hij kan op strategisch niveau inspireren tot vernieuwende concepten van organiseren en op operationeel niveau deze concepten vertalen en werkend krijgen. Hij begeleidt (management)teams die een stap voorwaarts moeten of willen zetten. Complexe zaken tot de essentie terugbrengen en het creëren van…


Meer nieuws

Zorggebruik van mensen met dementie in beeld

Beweging bij Burgerzaken

Bouwen in Zuid-Holland