Meer zorg, minder medewerkers
Veranderen doe je samen, medewerkers en management

De ouderenzorg verandert in ramp tempo. Er zijn meer ouderen, mensen blijven langer thuis wonen en als ze in een verpleeghuis komen is hun zorgvraag meestal groter. Tel de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt daarbij op en je hebt een cocktail van redenen om na te denken over de vraag hoe verpleeghuiszorg anders georganiseerd kan worden. De inzet van medewerkers is een van de knoppen waar je aan kunt draaien. Hoe doe je dat zorgvuldig? Hoe betrek je hen bij de veranderingen in de organisatie? Wat willen zij zelf? Richard de Vlaming, manager HR-Bedrijfsvoering bij Zorgwaard, vertelt over de aanpak die zij hebben gekozen. “Uiteindelijk gaat het erom dat mensen doen waar ze plezier in hebben en goed in zijn.”

“Een nieuw personeelsbeleid vraagt ook om een andere kijk op leiderschap”, zegt Richard de Vlaming. “Hoe geef je mensen de ruimte om te doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Wat zijn de voorwaarden en kaders waar binnen je dat zo goed mogelijk kunt realiseren?”

Van onrust naar draagvlak
Van hiërarchische structuren naar meer zelfsturing, van directief leidinggeven naar dienend leiderschap; Zorgwaard is niet de enige organisatie die zo’n transitie doormaakt. Met negen locaties in de Hoeksche Waard is de organisatie sterk lokaal geworteld. Sommige medewerkers werken al vrijwel hun hele loopbaan bij een van de locaties van Zorgwaard. Maar ook hier is het aantrekken én behouden van nieuwe medewerkers een fikse uitdaging. 

Veranderingen leiden soms tot onrust. Toch is het nodig om te blijven veranderen. Daarom is het management op locatie De Gravin in Oud-Beijerland daar een traject gestart voor personeelsontwikkeling, met externe ondersteuning van Marjolein Lotsy, Jeroen Rommets en Karen Achterberg. “In gesprekken met medewerkers is geïnventariseerd wat er anders en beter kan”, vertelt Richard de Vlaming. “Dit traject heeft niet alleen geleid tot aanpassingen in de organisatie van het werk, maar ook tot een andere sfeer en cultuur. Mensen voelen zich meer gehoord en gezien. Dat smaakte naar meer en dus zijn we ook op een andere locatie hiermee aan de slag gegaan.”

’t Huys te Hoecke
In Puttershoek staat ’t Huys te Hoecke, waar zorg voor ouderen wordt gecombineerd met woningen en een ondersteuningsaanbod in de wijk. Ook hier zien ze dat de zorg voor ouderen verandert. “Dat vraagt om andere vaardigheden en competenties van medewerkers”, stelt De Vlaming. “En om een andere inzet van medewerkers die flexibeler is. Want je wilt steeds de beste zorg en ondersteuning leveren aan de groep bewoners die je op dat moment in huis hebt.”
Op een vergelijkbare manier zijn gesprekken gevoerd met teams over de manier van werken, de behoeften vanuit de teams en hun ideeën om de zorg en ondersteuning te verbeteren. Voldoet de samenstelling van de teams om aan de zorg- en ondersteuningsvraag te voldoen? Analyse van de teamsamenstelling wees uit dat er forse verschillen waren in aanwezigheid van bepaalde vaardigheden en competenties. “Dat zijn zaken waarop je kunt bijsturen”, aldus De Vlaming. “Het heeft geleid tot een meer evenwichtige samenstelling van teams, al kun je niet zeggen dat er een standaard ideale samenstelling is. Het is steeds maatwerk, gebaseerd op de behoeften van de bewoners en het team zelf. Ook hier geldt: door het samen te doen, voelen mensen zich gehoord en gezien, wat leidt tot meer tevredenheid onder medewerkers.”

Managementontwikkeling en leiderschap
Bij de aanvang van het traject bij ’t Huys te Hoecke heeft Zorgwaard ervoor gekozen om ook een ontwikkeltraject voor het management te starten. “Vanuit de overtuiging dat een verandering binnen de organisatie alleen kan slagen als de leiding mee verandert”, legt Richard de Vlaming uit. “Met ondersteuning van de externe coaches Marjolein Lotsy en Jeroen Rommets en onze eigen coaches is een visie op leiderschap ontwikkeld. Daarin staat dienend leiderschap centraal; de organisatie moet haar medewerkers in staat stellen om het beste uit zichzelf te halen ten behoeve van onze bewoners. Dat klinkt niet alleen mooi, maar vraagt ook nogal een verandering van de manier waarop de organisatie jarenlang is geleid. Noem het gerust een verandering van cultuur binnen de organisatie en dat bereik je niet met een dag nadenken over een visie. Het is een langlopend ontwikkeltraject waarin zowel het bestuur en het MT, maar ook het hele middenkader worden meegenomen.”

Data als basis voor beslissingen
Tegelijk met het ontwikkeltraject is ook een slag gemaakt met het verzamelen en inzichtelijk krijgen van verschillende data, die meer grond onder de voeten moet geven bij beslissingen. “Natuurlijk sturen bestuurders in de ouderenzorg op basis van gegevens, maar dat kan nog veel beter”, denkt Richard. “Als je wilt schuiven met de inzet van personeel, wil je inzichtelijk hebben wat voor financiële gevolgen dat heeft. Wat is het budget voor een team? Wat betekent de extra inzet van een welzijnsmedewerker? Waar kun je schuiven met budgetten? Zo bleek uit analyse van de cijfers dat de cliënt-fte-ratio behoorlijk verschilde per team. Dat was historisch gegroeid, maar was nu niet meer passend. Met zulke cijfers kun je de teams ook meenemen en samen een keuze maken. Als mensen begrijpen wat de (on)mogelijkheden zijn is er ook veel meer begrip en draagvalk voor keuzes die gemaakt worden. Ondersteunende diensten zoals Planning & Control helpen zo de zorgmanager én de teams om gefundeerde beslissingen te nemen. Hetzelfde geldt voor HR; door samen te kijken naar bijvoorbeeld ziekteverzuimcijfers, kun je beleid maken om dat bij te sturen. Wat zijn bijvoorbeeld de oorzaken van dat verzuim? Is de werkdruk (te) hoog? Zitten er bijvoorbeeld oplossingen in de samenstelling van een team? Dat is goed voor de organisatie en voor de samenwerking. Samen weten we meer. ”

Inmiddels werkt Zorgwaard aan een dashboard om de informatie inzichtelijk te maken voor de teams. “Daarmee wordt ook inzichtelijk waar de verschillen tussen teams of afdelingen zitten en dat is weer de basis voor het goede gesprek. Het zijn haakjes om te leren en ontwikkelen, niet om af te rekenen. Spannend, maar als je zorgt voor een veilige leercultuur, kun je met dit soort informatie betere beslissingen nemen.”

Niet iedereen verandert
Voor de meeste mensen binnen Zorgwaard is de verandering inmiddels merkbaar én zij beleven die positief. “In een periode waar corona veel van medewerkers heeft gevraagd, is de tevredenheid op niveau gebleven. Dat is een mooi resultaat,” zegt Richard de Vlaming. “Maar niet iedereen zal zo’n verandering waarderen. Als je decennialang gewend bent om je werk op een bepaalde manier te doen, kan het lastig zijn dat het nu anders gaat. Dat geldt niet alleen voor medewerkers, ook leidinggevenden moeten die omslag maken. Tegelijkertijd waken we ervoor dat we het goede behouden en dat we in gesprek zijn en blijven met onze medewerkers over het “waarom” van de veranderingen. De familiaire cultuur, de verbondenheid met lokale gemeenschappen, dat hoort ook bij Zorgwaard en is heel waardevol. Dat willen we zondermeer behouden.”

Tekst: Paul van Bodengraven en Annemieke Bol