Roosters met rust: hoe Zorgwaard grip kreeg op de 24/7-zorg
“Dit werkt en is ideaal voor iedere zorgorganisatie”

In de zorg is het rooster vaak een bron van stress. Voor planners, voor medewerkers, voor cliënten. Want hoe vul je een 24/7-rooster met soms te weinig mensen, vaak te veel wensen en onplanbare verstoringen? Bij Zorgwaard is het roer omgegooid. Met dank aan een stevig roosterbeleid, opgezet samen met Karen Achterberg-van Schoonhoven van Collegamento. Wat begon als een beleidsdocument, groeide uit tot een nieuwe manier van werken: die rust brengt, ruimte creëert en het hele team weer in balans brengt.

Hoge kosten door externe inhuur
Toen Martine van IJperen in 2022 bij Zorgwaard begon als manager, trof ze een situatie aan die veel zorgorganisaties herkennen: hoge kosten door externe inhuur, veel onrust rondom dienstroosters en een personeelstekort dat druk legde op vaste teams. “Iedere locatie had z’n eigen flexpool, maar als ze er niet uitkwamen, werden er al snel uitzendkrachten ingeschakeld,” vertelt ze. “Dat kostte niet alleen veel geld, het ging ook ten koste van de kwaliteit van zorg. Want bewoners worden onrustig van telkens wisselende gezichten,” aldus Martine. 

Samen met Collegamento startte Martine een traject om dat om te draaien: een slim, organisatiebreed roosterbeleid en een centrale flexpool voor de hele intramurale zorg. Karen ontwierp en implementeerde het roosterbeleid, waarna Rob Schers mee de flexpool opzette. Zorgwaard collega Petra werd als coördinator van de pool aangesteld en groeide uit tot het vaste gezicht van Zorgflex. Het resultaat is een groot succes. Karen, Rob, Martine en Petra delen hoe ze dit voor elkaar kregen.  

Geen losse puzzelstukjes meer
“Een roosterbeleid is geen set regels uit een map. Het is een fundament onder je organisatie,” stelt Karen. Samen met Zorgwaard nam ze de cao als vertrekpunt, keek ze naar strategische doelen, en bouwde ze een systematiek op die veel verder gaat dan roosteren alleen. “Het gaat over behoud van personeel, omgaan met schaarste, ruimte voor welzijn. Al die strategische uitgangspunten vertaal je naar keuzes op de vloer. Hoe richt je diensten in? Hoe plan je vakantie, scholing, rust? Waar leg je de grenzen? En vooral: hoe zorg je dat het voor iedereen werkt?”

Dat betekent ook afscheid nemen van oude gewoontes. “Veel teams begonnen het rooster met het ophalen van álle wensen. Daaruit probeerden ze een puzzel te maken. Maar dat levert scheve roosters op. De één heeft een perfecte planning, de ander krijgt een reeks van ongunstige diensten. Bovendien zorgde dat voor veel gaten in het rooster, waarvoor externen werden ingehuurd. Daardoor zagen cliënten telkens andere gezichten.” 

Karen bracht daar verandering in met een nieuwe basisdienstenpatroon: passend voor de cliëntenzorg, de beleids- en financiële kaders en zoveel mogelijk gericht op 8 uursdiensten voor een goede werk- en privébalans. Dit is het fundament waarop geroosterd kan worden. Het roosteren gebeurt in drie stappen. Eerst maken we samen met het team een basisopzet voor de duur van één jaar. De planners maken op basis van de input van medewerkers de langetermijnplanning en deze twee resultaten samen zijn input voor stap drie: het dienstenpatroon. Dat is roosteren in drie stappen vanuit het gedachtengoed “iedereen krijgt een (bijna) even groot stuk van de taart,” aldus Karen.
 

“Het effect is driedelig: financieel besparen we enorm, de medewerkers zijn meer tevreden en de kwaliteit van zorg is verbeterd.
” Martine van IJperen – manager Zorgwaard

Evenwicht in het hele systeem
De kracht van dit beleid zit in de balans. Door te werken met een basisopzet, hebben medewerkers zelf invloed op 80% van hun rooster. De overige 20% blijft bewust open. Dit is ruimte om de planbare verstoring van de medewerker te plannen oftewel scholing en teamoverleg. Blijven er uren over, dan worden de uren van de medewerker ingezet op diensten. Zo krijgen alle medewerkers een dienstrooster op basis van 100% inzet en voorkom je dat mensen structureel boven hun contract werken,” aldus Karen.

Martine vult aan: “Karen weet dankzij haar ervaring precies welke keuzes werken en welke niet. Ze kijkt van bovenaf, maar weet ook hoe het werkt op de werkvloer. Ze heeft ons geleerd om anders te denken: vanuit structuur, vanuit het geheel. Dat kostte tijd. En ja, er was weerstand. Maar Karen hield vol, bleef uitleggen, en bleef toetsen aan de uitgangspunten. Dat heeft het verschil gemaakt.” Karen vult aan: “Doordat ik dit proces al bij meerdere organisaties heb doorlopen, weet ik wat werkt en wat niet. Dat helpt om mensen mee te nemen in het verhaal en door te zetten.” 

Van papier naar praktijk
Beleid op papier is één. Het werkend krijgen in de praktijk is iets totaal anders. Karen begeleidde Zorgwaard ook in de implementatie en dat vroeg om geduld, doorzettingsvermogen én moedige gesprekken. “Je hebt te maken met gedrag en gewoontes die jarenlang zijn ingesleten,” vertelt Karen. “Mensen waren gewend om al hun wensen per dienstrooster door te geven. Dat gaf medewerkers het gevoel veel invloed te hebben. En toen dat veranderde, voelde het voor sommigen alsof hun wereld even op z’n kop stond.”

Martine van IJperen herkent het beeld: “Het vroeg echt om een cultuuromslag. Karen bleef daar heel rustig en duidelijk in. Ze gaf uitleg, toonde begrip, maar bleef ook trouw aan de uitgangspunten. Uiteindelijk bracht dat rust en meer tevredenheid bij de medewerkers. Mensen voelen nu dat het eerlijk is verdeeld.”

Van weerstand naar enthousiasme
Het veranderproces vroeg veel van iedereen, maar leverde ook veel op. “We hebben afscheid genomen van het ‘gatenkaas-rooster’ vol losse wensen en lastminute-oplossingen,” zegt Karen. “De voorspelbaarheid is toegenomen, de werkdruk is eerlijker verdeeld en het systeem is transparanter. Pauzes worden weer echt genomen met tijd en ruimte om bij te komen, in plaats van een boterham tussen de werkzaamheden door.”

Zelfs die ogenschijnlijk kleine veranderingen vroegen om keuzes. Karen: “Ik heb ook het MT hierin meegenomen: waar geef je je geld aan uit? Aan betaalde pauzes of aan iets anders? Pauzes overslaan vind ik geen slimme en gezonde keuze. Door de pauzetijden iets aan te passen, werkte het voor iedereen ineens wel. En door de diensten langer te maken, maakten we het werk aantrekkelijker. Als je bijvoorbeeld 24 uur werkt in drie dagen, hoef je minder vaak terug te komen. Dat geeft lucht.”

Van een vast naar flexibel team
Een belangrijk inzicht tijdens dit traject: niet iedereen past in een vast team. En dat hóeft ook niet. Karen: “Sommige medewerkers hebben stevige roosterwensen, en dat blokkeert het team. Dan is de flexpool een uitkomst. Daar kun je wél die vaste dagen krijgen, maar dan werk je afwisselend op verschillende plekken. Dat is geen concessie, dat is juist van waarde.”

Zo ontstond de brug naar de flexibele schil, ofwel de Zorgflex-pool: een direct gevolg van het nieuwe beleid. “Je houdt 20% van de teambezetting bewust open. Die bezetting wordt gevuld met flexibele medewerkers. Dat maakt het rooster stabieler voor de rest van het team,” legt Karen uit. “En het mooie is: flexmedewerkers willen juist die vrijheid. Dus dan valt de puzzel wél in elkaar.”

Succesvolle flexpool met 225 medewerkers
Rob Schers van Collegamento werd aangehaakt om met een projectmatige aanpak de flexpool ‘Zorgflex’ te organiseren. “We hebben medewerkers gevonden die intrinsiek gemotiveerd zijn om flexibel te werken qua tijd en locatie, omdat dit goed bij hun leven past of omdat ze dat fijn vinden. Daarnaast hebben we de rol van coördinator vormgegeven en onderlinge samenwerking met planners ingericht”, aldus Rob.

 “De flexpool telt nu 225 medewerkers,” zegt Petra met een glimlach. “Daarvan heb ik op dit moment maar drie langdurig zieken, waarvan één zwangerschap en twee kortdurende verzuimen. Dat is echt heel weinig. Onze flexers zijn eigen mensen. Ze kennen onze visie, onze cliënten, onze manier van werken. En ze voelen zich gezien. Ik geef ze persoonlijke aandacht, vraag hoe een dienst ging. Dat maakt dat mensen willen blijven.”

Martine vult aan: “Het effect van het nieuwe roosterbeleid en de flexpool is driedelig: financieel besparen we enorm, de medewerkers zijn meer tevreden en de kwaliteit van zorg is verbeterd. We zetten bijna geen uitzendkrachten meer in, die jaarlijkse kosten zijn van 1,5 miljoen euro gedaald naar 150.000 euro. Maar het grootste verschil is misschien wel het gevoel van rust. Roosters zijn stabiel, vaste medewerkers hebben weer regelmaat en flexmedewerkers bepalen zélf waar en wanneer ze werken. Precies zoals iedereen het zelf wil dus.”

Volgende stap: naar de thuiszorg
Het nieuwe roosterbeleid is inmiddels volledig geïmplementeerd in de intramurale zorg. En het blijft niet bij dit succes: de thuiszorg is de volgende stap. Martine: “We weten nu wat werkt. En we weten dat er opnieuw weerstand komt, maar we geloven erin. Dat maakt dat we doorzetten. Ik zou andere zorgorganisaties echt aanraden om deze stap te zetten. Durf het aan! Kom vooral een keer kijken bij ons, we delen graag hoe we het aanpakken.”

Karen en Rob als waardevolle partners
Zorgwaard pakte deze verandering goed aan. Maar zonder de begeleiding van Karen en Rob was het niet gelukt. “Karen bracht structuur, inhoud en geduld. Rob zorgde voor het projectmatige en technische deel van Zorgflex. En Petra bracht het tot leven met haar positieve aanpak. Die samenwerking was goud waard,” besluit Martine. “Het is teamwork, met de juiste mensen op de juiste plek.”

Ook aan de slag?
Ben je benieuwd hoe zo’n aanpak er bij jouw organisatie uit zou zien? Of wil je gewoon eens sparren over roosterdruk, flexibele inzet of strategisch personeelsbeleid?
Neem gerust contact met ons op. Karen en Rob denken graag met je mee.