Hoe zes GGZ-organisaties in Haaglanden zorgen voor de instroom van nieuwe medewerkers

De arbeidsmarkt in de zorg staat al jaren onder druk, maar in de geestelijke gezondheidszorg wordt de urgentie steeds voelbaarder. De vraag naar zorg groeit, de complexiteit van cliënten neemt toe en tegelijkertijd wordt het steeds lastiger om voldoende, passende medewerkers te vinden én te behouden. Veel organisaties zoeken de oplossing binnen de eigen muren. In Haaglanden kozen zes GGZ-aanbieders bewust voor een andere route: samen optrekken.

De deelnemers van deze samenwerking zijn Parnassia, Limor, Anton Constandse, KesslerPerspektief, Fonteynenburg en de regionale afdeling van het Leger des Heils. Wat begon als een gezamenlijke verkenning naar arbeidsmarktproblematiek, groeide uit tot een concreet en werkend zij-instroomprogramma. Geen kortlopend project, maar een aanpak die inmiddels onderdeel is geworden van een bredere beweging in de regio. Een traject waarin niet alleen inhoudelijke keuzes bepalend waren, maar juist ook samenwerking, draagvlak en doorzettingsvermogen. Hoe? Dat vertellen Marja van Leeuwen, bestuurder van Fonteynenburg, en Hanneke Keus, adviseur bij Collegamento en projectleider.

“We merkten: dit probleem is groter dan onze eigen organisatie”
“De aanleiding lag eigenlijk heel duidelijk op tafel,” vertelt Marja. “We zaten met een aantal bestuurders uit de regio bij elkaar en constateerden: die arbeidsmarkt wordt gewoon steeds ingewikkelder. We krijgen steeds meer moeite om de juiste mensen te vinden en vast te houden. En dan kun je ieder voor zich blijven zoeken naar oplossingen, maar we voelden allemaal dat dit niet iets is wat je alleen oplost.”

Die gezamenlijke urgentie vormde het startpunt. In eerste instantie nog zonder concrete oplossing. “De vraag was niet meteen: we gaan dit doen,” vervolgt Marja. “De vraag was: wat helpt ons nu echt? Vanuit die gedachte hebben we een projectaanvraag gedaan en zijn we het traject gestart.”

Hanneke haakte al vroeg aan in het proces. “Wat ik sterk vond aan deze start,” zegt ze, “is dat er niet meteen gekozen werd voor één interventie. Er is eerst met elkaar gekeken: wat speelt hier nu echt, wat zijn mogelijke oplossingsrichtingen en wat past bij deze regio? Vanuit die analyse is uiteindelijk gekozen voor zij-instroom als belangrijkste interventie, in combinatie met samen opleiden en samenwerken.”

De kracht én complexiteit van samenwerken
De keuze om dit vraagstuk regionaal aan te pakken, bleek waardevol. Maar ook complex.“Het mooie van samenwerken met meerdere organisaties is dat je elkaar kunt versterken,” zegt Marja. “Je kunt kennis delen, ervaringen uitwisselen en samen iets neerzetten wat je alleen nooit zo groot krijgt. Maar zes organisaties betekent ook zes verschillende manieren van werken, zes verschillende systemen, zes verschillende culturen. En dat maakt het ingewikkeld.”

Hanneke herkent dat beeld en gaat nog een stap verder. “De complexiteit zit vaak in de details. We hebben bijvoorbeeld eerst moeten uitzoeken: als we het hebben over een zij-instromer, wie bedoelen we dan eigenlijk? Want wat voor de ene organisatie een bepaald profiel is, heet bij de ander anders. En dat geldt ook voor zaken als opleidingsroutes, arbeidsvoorwaarden en verwachtingen. Dan moet je eerst met elkaar de basis gelijk krijgen voordat je überhaupt verder kunt.”
Daar komt nog iets bij: de dynamiek tussen bestuurlijke ambitie en de praktijk. “Op bestuurlijk niveau is het vaak helder,” zegt Marja. “Dan zeg je: dit gaan we doen. Maar daarna moet het door de organisatie heen. En dan merk je dat er op allerlei plekken vragen ontstaan. Mensen moeten ermee werken, moeten er tijd voor maken, moeten hun manier van werken aanpassen. Daar zit de echte uitdaging.”

Draagvlak organiseren: het echte werk begint daarna
Een belangrijk inzicht uit het traject is dat draagvlak geen vanzelfsprekendheid is, zeker niet in een samenwerkingsverband. “Je moet heel bewust sturen op waar iets hoort,” legt Hanneke uit. “Wat ligt bij de projectgroep, wat ligt bij de bestuurders en wat ligt in de lijn? Als je dat niet scherp hebt, blijft iedereen naar elkaar kijken. Dan vertraagt het proces of loopt het vast.”

Marja vult aan: “Wat voor ons echt hielp, is dat we steeds bleven uitleggen waarom we dit doen. Wij zeiden: als je het waarom kunt uitleggen, kun je het hoe verdragen. Dat klinkt simpel, maar dat is echt essentieel. Mensen moeten begrijpen wat de noodzaak is, anders krijg je ze niet mee.”

Tegelijkertijd vraagt samenwerken ook om accepteren dat niet iedereen even snel gaat. “Er zaten organisaties bij die sneller konden schakelen dan anderen,” zegt Hanneke. “Dat is niet erg. Het wordt pas een probleem als er helemaal geen beweging is. Dan moet je dat bespreekbaar maken en terugleggen op bestuurlijk niveau. Dat hoort bij dit soort trajecten.”

De rol van het zorgkantoor: faciliteren én vertrouwen geven
Wat in dit traject nadrukkelijk werd benoemd door zowel Marja als Hanneke, is de rol van het zorgkantoor van CZ. Een partij die actief investeerde in het proces en het mogelijk maakte om dit traject samen te doorlopen. Marja: “Wat voor ons van grote waarde is geweest, is dat het zorgkantoor dit traject niet alleen heeft gefinancierd, maar ook het vertrouwen heeft gegeven om het op deze manier aan te pakken. We kregen de ruimte om samen te verkennen, te leren en het stap voor stap op te bouwen. Dat maakt echt het verschil, want zonder die investering en dat commitment was het veel lastiger geweest om dit gezamenlijk van de grond te krijgen.”

De rol van Hanneke: structuur, verbinding en realisme
In een traject met zoveel partijen en belangen is regie cruciaal. Daar zat de rol van Hanneke. “Ik vind dit soort vraagstukken fascinerend,” zegt Hanneke. “Je hebt te maken met meerdere organisaties, verschillende belangen en één gezamenlijk doel. Dan gaat het er niet alleen om dat je een goed plan maakt, maar vooral dat je het proces zo inricht dat mensen aangehaakt blijven en het uiteindelijk zelf gaan dragen.”

Volgens Marja maakte de aanpak van Hanneke het verschil. “Hanneke bracht niet alleen structuur en inhoud, maar had ook aandacht voor de relationele kant. Ze voelde goed aan wat er speelde, wist mensen met elkaar te verbinden en kon tegelijkertijd ook scherp zijn op wat nodig was. Ze hielp ons om steeds weer terug te gaan naar de kern: waarom doen we dit en wat vraagt dat van ons?”

Hanneke zelf benadrukt dat spanningsveld. “Je moet soms sturen en versnellen, maar soms ook vertragen. Want als je te snel gaat, landt het niet in de organisatie. En dan heb je wel een plan, maar geen verandering. Uiteindelijk moet het van de organisaties zelf worden.”

Van idee naar praktijk: wat het concreet opleverde
Het traject leidde tot een aantal concrete resultaten die inmiddels in de praktijk functioneren. Zo is er een gezamenlijk zij-instroomprogramma opgezet, inclusief een leerroute en certificatietraject in samenwerking met het ROC en een gezamenlijke website voor werving. De website is de voordeur. Als iemand binnenstapt, kan iedere organisatie dit vervolgens op haar eigen manier verder oppakken.

Maar belangrijker nog: er ontstond een werkende structuur en een manier van samenwerken. “Voor mij zit het succes in wat je terugziet in de praktijk,” zegt Marja. “Ik kwam laatst op een locatie en daar liep een medewerker rond die via zij-instroom bij ons terecht was gekomen, net een paar maanden bezig was en het enorm naar zijn zin had. Dan denk ik: dit is waar we het voor doen. Het werkt gewoon.”

Daarnaast heeft het traject geleid tot meer onderlinge verbinding. “HR-afdelingen weten elkaar nu te vinden,” vervolgt ze. “Mensen zoeken elkaar op, delen kennis en helpen elkaar verder. Dat is iets wat je niet in een plan zet, maar wat wel ontstaat als je dit goed doet.”

Van project naar structurele aanpak
Wat dit traject onderscheidt, is dat het niet is gestopt na de projectfase. “We hebben heel bewust gezegd: als we nu stoppen, doen we alles wat we hebben opgebouwd tekort,” zegt Marja. “Dan heb je iets ontwikkeld, maar borg je het niet. En dan verdwijnt het weer. Dus hebben we ervoor gekozen om door te gaan en het onderdeel te maken van een breder programma.”

Die stap vraagt om keuzes en commitment. “Samenwerken is geen vrijblijvendheid,” zegt Hanneke. “Je moet blijven investeren, blijven afstemmen en blijven leren. Als je dat doet, ontstaat er iets wat duurzaam is.”

De belangrijkste les: begin bij de gezamenlijke ambitie
Als ze terugkijken op het traject, zijn Hanneke en Marja het eens over de belangrijkste succesfactor. “Je hoeft het niet overal over eens te zijn,” zegt Hanneke. “Sterker nog, verschillen horen erbij. Maar je moet wel een gezamenlijke ambitie hebben. Als die er niet is, gaat het niet werken. Dan blijf je hangen in discussies.”

Marja sluit zich daarbij aan. “En geef het tijd. Dit soort trajecten vragen om een lange adem. Maar als je volhoudt en blijft investeren in samenwerking, dan kun je echt iets neerzetten wat verder gaat dan je eigen organisatie.”

Samen sterker in een krappe arbeidsmarkt
De arbeidsmarktproblematiek in de GGZ is voorlopig niet opgelost. Integendeel: de druk neemt de komende jaren alleen maar toe. De aanpak in Haaglanden laat zien dat samenwerking geen nice-to-have is, maar een noodzaak. En omdat het werkt. Of zoals Marja het samenvat: “Wij hebben gezien dat je samen verder komt dan alleen. Maar alleen als je bereid bent om echt samen te werken, ook als het schuurt. Dan ontstaat er iets wat blijft.”

Meer lezen over dit project? Bekijk dan ook dit artikel: https://jaarverslag.cz-zorgkantoor.nl/publieksverslag-2024/zorgaanbod/samenwerking-om-zijinstromers-te-interesseren-voor-de-ggz of neem een kijkje op de website komwerkenindeggz.nl

Heb je een soortgelijk vraagstuk of wil je sparren over dit onderwerp? Neem dan contact op met Hanneke Keus.